Coach Tous Temps

 Interview de Michael Schrage sur la créativité : le point clé pour manager des relations créatives et innovantes, c’est un espace partagé.

What I really found at the core of innovation weren’t only creative individuals, per se, but rather creative relationships. Intriguingly, the key medium for managing those creative and innovative relationships was the shared space.[…]

I found […] that collaboration was grossly underreported in the literature on creativity and design and learning. My key observation was that it takes shared space to create shared understanding. Moreover, the properties of the shared space shape the quality of the collaboration. 

The interaction changes dramatically when you add a shared space. Most of us have had the experience of getting into a friendly discussion over lunch with a friend or colleague, when you pull out a pen and begin writing on a napkin or a piece of paper, and the other person says, "No, no, that’s not what I mean." Then they take the pen and paper from you and mark it up to modify what you were saying, and you begin conversing around the images on the paper. […]. You are no longer talking to or with that other person. You are talking with the other person through a medium, a reference point or shared space that becomes like a little capture device, a little reflector of the conversation. It changes the point of reference for what is going on. The shared space fundamentally transforms the dynamics, not just of the representations, but also of the interaction between people. It changes the ecology of the interaction.

Shared space, shared understandings are critical. If you don’t have a shared space you’re not collaborating.

 [c’est moi qui souligne]

Effet frappant en coaching (essayez) : uniquement en face à face, en conversation; puis en faisant un schéma sur un feuille de papier; puis en notant sur un paperboard.

 

A psychological Power Law called the Peak | End Rule. First discovered by Nobel-prize winning psychologist Daniel Kahneman, the principle states that "what we remember about the pleasurable quality of our past experiences is almost entirely determined by two things: how the experiences felt when they were at their peak (best or worst), and how they felt when they ended. This ‘peak-end’ rule is what we use to summarize the experience, and then we rely on that summary later to remind ourselves of how the experience felt." Simply put, our entire recollection of an event, a period of time, a relationship or even a person can come down, in large measure, to how we felt at the zenith or nadir of the experience and especially at its’ conclusion.

Importante remarque chez JD Hoag (spécialiste PNL) :

• If a person has an away-from goal, once the things they want to avoid have been avoided, there’s no more goal. An example would be a person whose goal is to "not be poor." As soon as the person evaluates that they are not poor, they lose a significant portion of their motivation to make money — until they no longer have enough, at which time they’ll be motivated again. So away-from goals tend to produce inconsistent, on-off, see-sawing motivation.
  

 

Discussion avec une de mes coachées ; je lui propose l’idée de développer la coopération et la collaboration dans son équipe ; elle pense que les membres de son équipe collaborent et coopèrent déjà beaucoup « presque trop, dès qu’il y a quelque chose à faire dans leur domaine, ils le prennent en dépit de leur charge de travail ».

Il va falloir introduire des distinctions utiles :

• Coopérer [co-opérer] c’est aller dans le même sens, faire des choses compatibles et alignées sur un même but,
• Collaborer [co-laborer] c’est travailler effectivement ensemble, concrètement, sur un même objet.
• On peut très bien coopérer sans collaborer.
• À la limite (je pousse le bouchon) on peut aussi collaborer sans coopérer…(bad news).

 La question est celle de l’exécution des actions pour produire le résultat attendu (atteindre l’objectif) ; c’est la question de l’efficacité.
Est-on organisé pour l’efficacité ?

• Au plan opérationnel : y a-t-il claire perception et compréhension de l’objectif et des étapes pour y parvenir ?
• Au plan humain : y a-t-il claire perception et compréhension de l’objectif et des conditions pour y parvenir ?

Le problème qui me vient à l’esprit –formulation curieuse—est celui de « l’égoïsme » :
Ce qu’on appelle généralement quelqu’un de motivé, c’est quelqu’un qui passe tout son temps pour lui-même, pour faire de son mieux, pour produire un résultat aussi bon que possible, pour être aussi bien évalué que possible… on est à deux doigts de « les autres c’est pas mon problème ».
Coopérer-collaborer, en vérité, c’est avoir en tête les conditions de réussite de tous, et la façon dont je peux y contribuer directement (par mon travail et ma collaboration directe au résultat) et indirectement (par ma coopération, ma prise en compte en anticipation des besoins des autres, et des conséquences pour eux de mes actions). Je ne coopére-collabore, en réalité, que quand je le fais de façon efficace (et donc réfléchie).

Dans ce sens, ma cliente me décrit une équipe qui ‘coopère’ peu : des gens qui prennent a priori et sans considération de leur charge de travail, sont des gens qui s’apprêtent –avec les meilleurs raisons et la meilleure conscience du monde—à répondre « je n’ai pas (eu) le temps » quand on leurs demandera des nouvelles de leurs engagements… et ils feront donc payer aux autres les conséquences de leurs manquements.

(à suivre)

 

Un post provocant dans un blog que je découvre; un revenez-y de cette histoire-là; qui venait ce ce post-là… Maslow pas mort! Si je peux avoir l’immodestie de me citer moi-même ;-) :

Maslow pose un cadre –très innovant pour l’époque, mais très daté :
- La hiérarchisation des besoins est fortement calquée sur la culture Nord Américaine (essayez d’expliquer la pyramide à des Indiens ou des Japonais… pas simple !);
- L’idée que seule la satisfaction du besoin ‘de niveau inférieur’ permet de passer au niveau suivant… est fausse : quelqu’un qui se fait sauter (niant le besoin de survie) au nom d’un idéal (besoin d’accomplissement), contrevient formellement à la démonstration de Maslow… et pourtant ça existe (Jean Moulin qui se jette par la fenêtre pour ne pas parler sous la torture, pour en rester là) ;
- Ce qui apparaît en fait comme premier c’est le besoin de sens : je ne sais plus qui résumait la pyramide en trois niveaux (en ‘remontant’ : maintenance, reliance et sens) ; et on peut dire que c’est le sens qui entraîne le reste ;

• si ce que je vis n’a pas de sens pour moi, je peux me laisser mourir, je peux m’isoler, etc.
• à l’inverse (cf. F. Dolto), un être humain peut vivre à peu près n’importe quoi (survivre à…) du moment qu’il/elle peut lui donner du sens.

- [Une incidente sur les 3 sens de « sens » ? Allez :

• sens = perception (les 5 sens);
• sens = direction («ça va dans le bon sens»);
• sens = signification («ça n’a pas de sens»)

- le tout petit enfant sent (sa mère/ le sein), s’oriente vers elle, et expérimente « c’est bon » (donne un sens positif).]

Je proposerai de mettre la pyramide à l’envers, sur la pointe !