What I really found at the core of innovation weren’t only creative individuals, per se, but rather creative relationships. Intriguingly, the key medium for managing those creative and innovative relationships was the shared space.[…]

I found […] that collaboration was grossly underreported in the literature on creativity and design and learning. My key observation was that it takes shared space to create shared understanding. Moreover, the properties of the shared space shape the quality of the collaboration. 

The interaction changes dramatically when you add a shared space. Most of us have had the experience of getting into a friendly discussion over lunch with a friend or colleague, when you pull out a pen and begin writing on a napkin or a piece of paper, and the other person says, "No, no, that’s not what I mean." Then they take the pen and paper from you and mark it up to modify what you were saying, and you begin conversing around the images on the paper. […]. You are no longer talking to or with that other person. You are talking with the other person through a medium, a reference point or shared space that becomes like a little capture device, a little reflector of the conversation. It changes the point of reference for what is going on. The shared space fundamentally transforms the dynamics, not just of the representations, but also of the interaction between people. It changes the ecology of the interaction.

Shared space, shared understandings are critical. If you don’t have a shared space you’re not collaborating.

 [c’est moi qui souligne]

Effet frappant en coaching (essayez) : uniquement en face à face, en conversation; puis en faisant un schéma sur un feuille de papier; puis en notant sur un paperboard.

A psychological Power Law called the Peak | End Rule. First discovered by Nobel-prize winning psychologist Daniel Kahneman, the principle states that "what we remember about the pleasurable quality of our past experiences is almost entirely determined by two things: how the experiences felt when they were at their peak (best or worst), and how they felt when they ended. This ‘peak-end’ rule is what we use to summarize the experience, and then we rely on that summary later to remind ourselves of how the experience felt." Simply put, our entire recollection of an event, a period of time, a relationship or even a person can come down, in large measure, to how we felt at the zenith or nadir of the experience and especially at its’ conclusion.

• If a person has an away-from goal, once the things they want to avoid have been avoided, there’s no more goal. An example would be a person whose goal is to "not be poor." As soon as the person evaluates that they are not poor, they lose a significant portion of their motivation to make money — until they no longer have enough, at which time they’ll be motivated again. So away-from goals tend to produce inconsistent, on-off, see-sawing motivation.
  

Bon été. 

L’idée est simple : en envoyant un mail pour dire "merci" vous polluez la boît aux lettres de votre interlocuteur; et quand on rend un service à quelqu’un, le "merci" est implicite et présupposé…

Beaucoup à dire là-dessus!

1. Le "merci" est présupposé dans certaines cultures et pas dans d’autres;
2. Certaines cultures valorisent plus l’expression de la reconnaisance; d’autres moins,
3. Il peut prendre des formes différentes (un ‘merci’ explicite; une blague; un petit mot; rien…)
4. Rajouter simplement un mot à l’objet peut parfaitement faire l’affaire!
5. on n’est de façon générale passubmergé par les signes de reconnaissance…

Mes observations personnelles et quelques unes de ces conversations de coaching m’ont mené à des conclusions un peu sèches :

Une des meilleures façons de perdre son temps, c’est de perdre de vue ses priorités (≠ urgences) et de prendre sur soi les responsabilités des autres…« utilité » des mails en la matière, par l’exemple :

Les mails arrivent :

1. Chouette ! J’existe, on pense à moi,
2. Chouette ! Des urgences ! (Une des raisons pour lesquelles nous adorons les ‘crises’, c’est qu’elles nous dispensent de penser… « most people would rather die than think ; some actually do » G.B. Shaw) ;
3. Je me rassure « j’ai été obligé de répondre »;
4. Je me sens utile, indispensable ; et j’ai rendu service –je suis quelqu’un de bien ;-)
5. Je ne perds pas mon temps ;
6. J’ai une bonne raison de remettre à plus tard le choses que je dois faire –mais que je ne sais pas comment attaquer…ou qui m’ennuient…ou…
7. Donc, quand je veux me précipiter pour répondre aux mails, des questions : pourquoi c’est si pressé ("ben comme ça ça sera fait" est une mauvaise réponse), "qu’est-ce qui se passe si je ne le fais pas tout de suite ?", et "Est-ce à moi de la faire?".

Le mail est une façon de se laisser imposer les urgences des autres (nous utilisons le mail pour imposer nos urgences aux autres ? Hé !)

Personnellement, quand je commence ma journée par le mail, je sais que je n’ai pas envie de bosser.

D’autant plus que du mail au web il n’y a qu’un clic –"tiens, que dit ce blog génial, aujourd’hui ?"…

Donc :

• Première chose de la journée : les grands objectifs et le point sur les étapes (délais) ; le plan de la journée ; attaque sur les deux sujets impératifs (importants ≠ urgents) + planification des tâches ‘flottantes’ (coups de fils) => liste sous les yeux des tâches flottantes;
• Fin de matinée : point sur les actions depuis le matin, ‘corvée mail’ avec une allocation de temps impérative : maximum 20 minutes (lecture et hiérarchisation, réponses impératives immédiates –rares—et priorisation des autres, tri des ‘à ne pas traiter’) ; évaluation du reste à faire sur les ‘tâches flottantes’ et re-programmation;
• Deuxième ‘corvée mail’ en fin de journée, 20 minutes avant de partir…

Au fait, le meilleur bouquin  que j’aie jamais lu sur le sujet depuis toujours, c’est Getting things done de David Allen (Viking), qui a généré tout une école de pensée et des logiciels aux USA.

Ce séminaire est sur l’efficacité du travail d’équipe. Il se déroule chez un de mes clients aux États Unis, il réunit une équipe réelle de travail qui démarre un projet ambitieux.

À ce moment du séminaire, je propose un exercice que j’ai animé de nombreuses fois, en français et en anglais, dans différents pays (EMEA, AP, Amérique du Nord).

Cet exercice demande que le groupe se sépare en sous groupes (3 dans le cas précis) ; les sous groupes doivent s’organiser indépendamment, pour réussir une tâche commune (reproduire un objectif, avec des contraintes qui les amènent à s’organiser et coopérer) –aucune concurrence n’est impliquée entre les groupes.

Ce qui s’est passé cette fois-ci, c’est que les 3 sous groupes se sont organisé entre eux (détournant les règles d’une certaine façon) pour produire les résultats, sans passer du tout par les phases du jeu, ni interagir entre eux dans chaque sous groupe ; ils en sont arrivés à mettre en œuvre une division du travail et une exécution purement tayloriennes. Sans autre plaisir que –peut-être—détourner les règles.

Le débriefing a été un peu étrange ; j’avais une forte impression d’incompréhension. Alors que le jeu proposait une activité ‘fun’ en sous-groupes, le groupe réagissait comme à l’usine. Peut-être que leur réaction traduisait leur impatience de ‘se mettre au boulot’.

Mais dans mon expérience, les (rares) groupes qui avaient eu ce type de réaction dans le passé avaient soit un juriste en leur sein ;-), soit une forte tendance rebelle, c’est à dire qu’ils faisaient ça en défi par rapport à l’animateur.

Donc la discussion s’instaure autour de « qu’est-ce qui s’est passé ? » ; et tout à coup, des commentaires apparaissent, comme « Dans le dernier séminaire, que j’ai fait, ils insistaient sur ‘réinterpréter les règles’ donc j’ai cherché comment les détourner », « Dans un autre séminaire, ils avaient insisté sur le fait qu’il n’y a avait pas de concurrence, mais à la fin on s’est aperçu qu’il y en avait une (c’est à dire qu’il y avait eu tromperie) »

Et donc nous y (re)voila –remettre le passé dans le passé—construire le futur. Construire des possibilités. Au lieu de venir d’un passé qui nous restreint à ne croire possible que ce que nous avons déjà vécu—venir d’un futur où les choses sont possibles même si nous n’en avons pas l’expérience, même si nous nous ne savons pas si elles sont possibles ?

Pourquoi était-ce si curieux ? Parce qu’à un moment donné, j’ai ressenti que c’était moi qui venait du passé (des groupes qui avaient fait ça en rébellion) et que eux venaient du futur –où ils auraient à ré-inventer et modifier les règles ; et à se méfier des messages à double contrainte en provenance de leur organisation.

[Chiasme : croisement de termes, comme dans « il faut manger pour vivre et non pas vivre pour manger » –peut-être aussi « je croyais être ici et eux là ; en fait j’étais là et eux ici »]

Mes meilleurs voeux pour l’année qui vient : succès et satisfactions divers à vous…

;-))

Il va falloir introduire des distinctions utiles :

• Coopérer [co-opérer] c’est aller dans le même sens, faire des choses compatibles et alignées sur un même but,
• Collaborer [co-laborer] c’est travailler effectivement ensemble, concrètement, sur un même objet.
• On peut très bien coopérer sans collaborer.
• À la limite (je pousse le bouchon) on peut aussi collaborer sans coopérer…(bad news).

 La question est celle de l’exécution des actions pour produire le résultat attendu (atteindre l’objectif) ; c’est la question de l’efficacité.
Est-on organisé pour l’efficacité ?

• Au plan opérationnel : y a-t-il claire perception et compréhension de l’objectif et des étapes pour y parvenir ?
• Au plan humain : y a-t-il claire perception et compréhension de l’objectif et des conditions pour y parvenir ?

Le problème qui me vient à l’esprit –formulation curieuse—est celui de « l’égoïsme » :
Ce qu’on appelle généralement quelqu’un de motivé, c’est quelqu’un qui passe tout son temps pour lui-même, pour faire de son mieux, pour produire un résultat aussi bon que possible, pour être aussi bien évalué que possible… on est à deux doigts de « les autres c’est pas mon problème ».
Coopérer-collaborer, en vérité, c’est avoir en tête les conditions de réussite de tous, et la façon dont je peux y contribuer directement (par mon travail et ma collaboration directe au résultat) et indirectement (par ma coopération, ma prise en compte en anticipation des besoins des autres, et des conséquences pour eux de mes actions). Je ne coopére-collabore, en réalité, que quand je le fais de façon efficace (et donc réfléchie).

Dans ce sens, ma cliente me décrit une équipe qui ‘coopère’ peu : des gens qui prennent a priori et sans considération de leur charge de travail, sont des gens qui s’apprêtent –avec les meilleurs raisons et la meilleure conscience du monde—à répondre « je n’ai pas (eu) le temps » quand on leurs demandera des nouvelles de leurs engagements… et ils feront donc payer aux autres les conséquences de leurs manquements.

(à suivre)

"Tu es une rebelle et tu y tiens; je dois dire que tu es un apport précieux à cette formation : tu vois des possibilités que les autres ne voient pas, tu pointe des failles de façon aigüe. C’est bien. Merci. Continue à nous aider de cette façon, s’il te plaît.

"Maintenant, va plus loin, va jusqu’au bout de ta démarche; de temps en temps, rebelle-toi contre ta rébellion, qu’elle ne soit pas automatique ni obligatoire –goûte au plaisir d’être quelque fois d’accord, (conforme?), en ligne avec les autres.

"Tu mérites aussi ces moments de tranquillité, des moments où tu te sens –brièvement– faire partie…, où tu n’es plus seule de ton avis."

Tête de la dame! Très touchée, rosissante, grand sourire de contentement… et coopérative ensuite. 

[via "creative generalist"] 

• vous pouvez visualiser par une image le fait de résister, puis de s’adonner à ce que vous hésitez à faire;
• vous pouvez ensuite imaginer qu’il y a un axe qui va de résister à s’adonner… visualisez-le.
• Puis vous pouvez vous représenter en ce moment, comment vous êtes sur cet axe, où… ressentez la sensation associée…
• maintenant vous pouvez simplement être avec cet axe, comme il est… et agir comme vous jugez bon.

[UPDATE : je le reproduis ci-après; le lien marche plus ou moins?]  

En deux mots : invitation est lancée, sur un sujet donné (ici les "future studies"), à un ensemble de gens potentiellement a) pertinents et b) intéressés, de produire en 24 heures un enrichissement sensible de l’encyclopédie participative en ligne wikipedia. Le sujet choisi est ici considéré comme mal couvert par ladite encyclo, au moins de l’avis des intéressés (qui sont des spécialistes…). 

Pourquoi ce lien ici ,dans le domaine du coaching? Parce qu’il me semble bien (sans avoir encore essayé) que ça doit être un superbe support pour du coaching de groupe, dans le domaine du knowledge management, en particulier… (à suivre).

Le côté collaboratif est particulièrement séduisant.

Qui a envie de s’inscrire et sur quel sujet ? 

(Via Anecdote, Via  ‘faut le savoir‘)

Maslow pose un cadre –très innovant pour l’époque, mais très daté :
- La hiérarchisation des besoins est fortement calquée sur la culture Nord Américaine (essayez d’expliquer la pyramide à des Indiens ou des Japonais… pas simple !);
- L’idée que seule la satisfaction du besoin ‘de niveau inférieur’ permet de passer au niveau suivant… est fausse : quelqu’un qui se fait sauter (niant le besoin de survie) au nom d’un idéal (besoin d’accomplissement), contrevient formellement à la démonstration de Maslow… et pourtant ça existe (Jean Moulin qui se jette par la fenêtre pour ne pas parler sous la torture, pour en rester là) ;
- Ce qui apparaît en fait comme premier c’est le besoin de sens : je ne sais plus qui résumait la pyramide en trois niveaux (en ‘remontant’ : maintenance, reliance et sens) ; et on peut dire que c’est le sens qui entraîne le reste ;

• si ce que je vis n’a pas de sens pour moi, je peux me laisser mourir, je peux m’isoler, etc.
• à l’inverse (cf. F. Dolto), un être humain peut vivre à peu près n’importe quoi (survivre à…) du moment qu’il/elle peut lui donner du sens.

- [Une incidente sur les 3 sens de « sens » ? Allez :

• sens = perception (les 5 sens);
• sens = direction («ça va dans le bon sens»);
• sens = signification («ça n’a pas de sens»)

- le tout petit enfant sent (sa mère/ le sein), s’oriente vers elle, et expérimente « c’est bon » (donne un sens positif).]

Je proposerai de mettre la pyramide à l’envers, sur la pointe !